Tại phiên làm việc chiều 20/3, hơn 60 doanh nghiệp nhỏ và vừa đã trực tiếp trao đổi với ông Rajesh Achanta - cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng khu vực APAC của Tập đoàn P&G - để “mổ xẻ” các bài toán vận hành dưới góc nhìn thực tiễn và hệ thống. Không chỉ dừng ở việc nhận diện vấn đề, chương trình còn gợi mở hướng đi giúp doanh nghiệp tái cấu trúc để thích nghi và phát triển trong bối cảnh nhiều biến động.
Khi chuỗi cung ứng trở thành “điểm nghẽn” tăng trưởng
Trong bối cảnh kinh tế liên tục thay đổi, các doanh nghiệp sản xuất - đặc biệt là nhóm quy mô nhỏ - đang phải đối mặt với áp lực lớn từ cả phía thị trường lẫn nội tại vận hành. Những thách thức này không chỉ đến từ vốn hay đầu ra, mà còn nằm ở năng lực quản trị và khả năng kết nối trong chuỗi giá trị.
Ông Đào Gia Hưng, Giám đốc Khối VPBank SME, nhận định, “nhiều doanh nghiệp đang vận hành trong trạng thái ‘chống đỡ’, khi vừa phải duy trì hoạt động, vừa tìm cách thích ứng với các biến động khó lường. Nếu không kịp thời điều chỉnh, khoảng cách với thị trường sẽ ngày càng bị nới rộng.”
Tuy nhiên, thực tế cũng cho thấy không ít doanh nghiệp đã bứt phá từ quy mô nhỏ. “Trong hành trình đồng hành cùng hơn 200.000 doanh nghiệp, chúng tôi chứng kiến nhiều trường hợp đi lên từ nguồn vốn rất khiêm tốn, nhưng từng bước phát triển thành những đơn vị có quy mô hàng trăm tỷ đồng,” ông Hưng chia sẻ.
Từ “không biết mình sai ở đâu” đến tư duy quản trị có hệ thống
Một trong những điểm chung được nhiều doanh nghiệp chia sẻ tại workshop là sự “lúng túng” trong việc xác định vấn đề cốt lõi. Tình trạng đơn hàng tăng nhưng lợi nhuận không cải thiện, hay khoảng cách giữa dự báo và thực tế tiêu thụ… phản ánh những bất cập sâu hơn trong chuỗi cung ứng.
Theo ông Rajesh Achanta, chuỗi cung ứng không chỉ là khâu hỗ trợ sản xuất, mà đóng vai trò trực tiếp trong chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp vẫn chưa nhìn nhận đúng tầm quan trọng này.
Theo ông, bước khởi đầu là nhận diện chính xác “trạng thái vận hành” của doanh nghiệp - từ mức phản ứng bị động, kiểm soát, mở rộng cho đến sẵn sàng. Việc xác định đúng vị trí hiện tại giúp doanh nghiệp có lộ trình cải thiện thực tế hơn, thay vì đặt mục tiêu vượt quá năng lực.
Bên cạnh đó, việc xác định đúng “điểm đau” là yếu tố then chốt. Một vấn đề ở đầu ra có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, từ nguyên vật liệu, nhân sự đến chi phí logistics. Nếu không phân tích kỹ, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng đầu tư sai hướng.
Mô hình “Dịch vụ - Chi phí - Dòng tiền” được chuyên gia nhấn mạnh như nền tảng để ra quyết định. Đây là ba yếu tố luôn phải được cân bằng: khả năng phục vụ thị trường, hiệu quả chi phí và mức độ sử dụng vốn. Đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất, quản trị tồn kho đóng vai trò trực tiếp đến sức khỏe tài chính.
Mở rộng khỏi “nhà máy”: Bài toán hệ sinh thái
Một điểm đáng chú ý là nhiều doanh nghiệp vẫn tập trung quá nhiều vào hoạt động nội bộ mà chưa chú trọng đến các yếu tố bên ngoài. Trong khi đó, khả năng mở rộng thị trường lại phụ thuộc lớn vào cách doanh nghiệp xây dựng và vận hành hệ sinh thái xung quanh.
Theo ông Rajesh, hệ sinh thái này bao gồm các đối tác cung ứng, mức độ thấu hiểu khách hàng, chất lượng nguồn nhân lực và sự phối hợp của các bên liên quan. Đây là những yếu tố không thể cải thiện trong thời gian ngắn, nhưng lại quyết định năng lực cạnh tranh dài hạn.
Ông ví việc tối ưu nội bộ giống như xử lý vấn đề trước mắt, trong khi phát triển hệ sinh thái là quá trình “tái cấu trúc nền tảng” để doanh nghiệp có thể đi xa hơn. Dù không tạo ra kết quả tức thì, nhưng những thay đổi này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng và mở rộng quy mô.
Một cách tiếp cận thực tế là chia nhỏ mục tiêu theo các mốc ngắn hạn, chẳng hạn trong vòng 90 ngày, để dễ triển khai và đo lường hiệu quả.
Khi nào doanh nghiệp cần “chia vai” trong quản trị?
Ở giai đoạn đầu, việc một người đảm nhiệm nhiều vai trò là điều phổ biến. Tuy nhiên, khi quy mô tăng lên, việc tách bạch giữa điều hành chung và quản lý chuỗi cung ứng trở nên cần thiết.
Dấu hiệu rõ ràng nhất là khi lãnh đạo doanh nghiệp phải dành quá nhiều thời gian cho các vấn đề vận hành hàng ngày. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả công việc mà còn khiến doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội chiến lược.
Theo ông Rajesh, việc bổ sung nhân sự chuyên trách cần được cân nhắc dựa trên hiệu quả mang lại so với chi phí. Đồng thời, sự phối hợp giữa các vị trí cũng đóng vai trò quan trọng không kém năng lực chuyên môn.
Trong bối cảnh thị trường khó đoán định, doanh nghiệp cần xây dựng thói quen theo dõi và phân tích thông tin để chủ động trước các biến động. Nếu không đủ nguồn lực, có thể giao nhiệm vụ này cho một cá nhân phụ trách riêng nhằm duy trì khả năng thích ứng.
VPBank: Đồng hành không chỉ bằng vốn, mà bằng tri thức
Không dừng lại ở việc cung cấp giải pháp tài chính đồng bộ, VPBank đang mở rộng vai trò sang việc hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị. Các chương trình như SME Forum 2026 hay chuỗi workshop chuyên sâu được tổ chức với mục tiêu mang đến kiến thức thực tiễn và góc nhìn chiến lược cho cộng đồng SMEs.
Ông Đào Gia Hưng cho biết: “Chúng tôi không chỉ mong muốn đáp ứng nhu cầu về vốn, mà còn hướng tới việc đồng hành cùng doanh nghiệp trên hành trình phát triển. Thông qua hợp tác với các đối tác như Newing, VPBank kỳ vọng mang đến những giá trị thiết thực, giúp SMEs nâng cao năng lực quản trị và từng bước mở rộng ra thị trường lớn hơn.”
Cách tiếp cận này phản ánh xu hướng mới trong ngành ngân hàng - khi vai trò không chỉ dừng ở cung cấp tài chính, mà còn trở thành đối tác đồng hành, góp phần xây dựng nền tảng tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
